Que tenen en comú entrenadors o professors tan diferents entre si com John Wooden, Dorothy Delay o Marva Collins per a poder haver aconseguit resultats sorprenents en els seus pupils
Són persones que sentien passió pel seu treball, volien als seus pupils, creien en ells i li ho transmetien. En desafiar-los a esforçar-se per a millorar els transmetien que estaven fent-ho pel seu bé. (El nostre cervell emocional és el nostre cervell més potent: ens encanta sentir-nos volguts).
És sorprenent descobrir que mentors tan diferents com John Wooden, Dorothy Delay, o Marva Collins, encara que sabien que cada persona és un món i necessita un tracte diferent, ( Phil Jackson deia que cada jugador té un “ interruptor “ amagat en un lloc diferent, ja que a cadascun li motiva una cosa diferent, interruptor que cal saber trobar per a poder activar-ho ), donaven a tots els seus pupils la mateixa importància i no descartaven a ningú, no descartaven, com feien altres mentors, al qual es ressagava, sinó que els ajudaven més.
Són persones que reptaven als seus pupils canviar el seu destí, els demostraven que podien ser millors.
- John Wooden va agafar a un equip universitari de bàsquet considerat el pitjor de la lliga i va aconseguir guanyar el campionat amb ell. Després va haver-hi temporades que el seu equip va acabar invicte i va arribar a collir 88 victòries seguides, (gairebé res!!).
La seva filosofia es podria resumir en: aprèn alguna cosa cada dia per a ser millor que ahir, (no a ser en millor que un altre jugador),un petit “pas “diari, ben donat i consolidat, es converteix en un gran avanç amb el temps; i si ho has donat tot no pots haver perdut, encara que el marcador digui el contrari.
-Dorothy Delay era una professora de violí que es negava a rebutjar a cap alumne, aconseguint resultats espectaculars amb alumnes rebutjats per altres professors, “per no tenir talent“. Delay no parava de buscar fórmules perquè aquests alumnes aprenguessin, fins que per fi les trobava.
Un dels millors violinistes del món, Itzhak Perlman, va ser alumne de Delay i les seves paraules són molt eloqüents: “Delay ho donava tot per ensenyar i pocs mestres aconsegueixen ensenyar en una vida sencera el que Delay ens ensenyava en molt poc temps“
- Marva Collins ensenyava a nens de Chicago que havien estat expulsats d'altres col·legis, (alguns per diversos col·legis) per falta d'aptitud i d'actitud, va aconseguir uns resultats increïbles. Pràcticament tots passaven de curs.
(Estic segur que aquests mentors, a més de premiar o reconèixer quan tocava fer-ho, coneixien bé un ràtio estudiat pels científics: abans de fer una crítica a un pupil és millor dir-li una, o diverses coses importants que han fet bé, per a compensar, - ja hem comentat alguna cosa semblança en un altre capítol d'aquest manual- .
Per cert és molt més didàctic i eficaç, en mostrar a un pupil alguna cosa que fa malament, el preguntar-li el per què ell creu que ho fa malament, instant-li que ho descobreixi per si mateix. El coaching modern explica que, a través de les preguntes del coach, l'alumne es consciencia i aprèn.
També aquests mentors havien de saber que és molt més efectiu deixar a algú que triï i detall com millorarà alguna cosa que ha fet malament, és a dir és més efectiu que li deixis participar en la solució en comptes d'imposar-la-hi. Per exemple en comptes de “ obligar “ un entrenador a un jugador obès a fer una dieta estricta, lògicament és millor preguntar-li que li agrada menjar que no engreixi, i així animar-li al fet que l'es faci el seu propi pla d'aprimament.
I per descomptat aquests mentors havien de saber emocionar als seus pupils - el nostre cervell més potent és l'emocional -, per exemple en fer-los imaginar la vida meravellosa que viurien si amb molts passos concrets, fets amb el màxim esforç possible, al final aconseguien el seu objectius.
No li diguis, d'entrada, a un nen que estudiï per obligació, intenta primer convèncer-li emocionant-li: per exemple explicant-li efusivament el feliç que serà de major podent ser un gran professional en el que li agradi, si estudia
Tot el que faci un líder per a pujar el “ estat emocional “ dels seus “ pupils “ és poc. Sobre aquest tema vaig conèixer un empresari que posava música als seus treballadors quan entraven a treballar).
